作為生產(chǎn)型企業(yè)，依靠廣告來吸引消費者，只會是遠水不解近渴。要提高銷量，最有的方式是與競爭對手比團隊作戰(zhàn)能力，學會搶奪終端客流量，這才是店面生存的唯一法則。

    許多木門連鎖終端門店都在導入和推行標準化管理，可是許多終端在信心滿滿的花大力氣推行標準化之后，業(yè)績卻未得到理想中的增長，讓許多老板都陷入糾結(jié)。難道是木門門店標準化管理不管用嗎?

    其實不然，標準化管理對于不懂得如何管理或者管理經(jīng)營、銷售服務等方面比較混亂的終端門店巨大極大的指導意義，加速了門店的品牌化經(jīng)營的步伐。然而標準化推行后效果不佳的原因，在于標準化管理的注意力都聚焦在品牌管理，注重統(tǒng)一性和整齊性，而忽略了門店經(jīng)營的實效性。

    做管理，就是兩大結(jié)果得其一：要么管了能多掙錢，要么掙同樣的錢自己更輕松。

    對此，專家提供最新的門店管理六化工具，提升木門門店經(jīng)營實效性。

    1、形象生動化 PK 形象標準化

    形象標準化主要是針對店鋪裝修和商品陳列而言的，在統(tǒng)一裝修和陳列風格之后，的確對推動品牌影響力具有積極的意義。裝修暫不論，統(tǒng)一式樣自然是必須，我們所說陳列。許多重視形象的終端門店都會按照品牌總部的陳列說明陳列商品，但是在操作過程中，會發(fā)現(xiàn)總部的模板格局都是方方正正的理想化門店，而事實上許多木門門店格局可能并不方正，并且還會有許多難以處理的柱頭。所以，在陳列時不可生搬硬套強求標準，而應該綜合考慮門店實際的布局，根據(jù)顧客的習慣，如被吸引條件、走動習慣、觸摸觀察習慣等，將當季的主推商品、利潤商品、促銷商品陳列在最易吸引、瀏覽或發(fā)生試穿的區(qū)域。

    2、服務感動化 PK 服務標準化

    標準化服務一直都是門店老板和總部最愿意看到的，因為標準化服務最能讓顧客感知品牌的價值。然而現(xiàn)在的顧客光有感知是遠遠不夠的。既然要做好服務，就要做到顧客感動為止。服務就是為了創(chuàng)造忠誠度拉動業(yè)績，沒有感動的服務創(chuàng)造不了口碑，創(chuàng)造不了忠誠度，就和沒服務差別不大。

    3、銷售生活化 PK 銷售標準化

    前些年流行的標準化銷售流程為品牌門店的軟形象打造立下了汗馬功勞，不但教育出了導購的服務意識，更加讓顧客感覺到了品牌的貼心。然而，好的東西最易被模仿，現(xiàn)在滿大街的門店都是標準化服務，進門就是“歡迎光臨”，顧客已經(jīng)有心懷暖意變得習以為常了。換句話說，顧客麻木了，有抗體了，不會為標準化銷售流程買單了，那么我們的銷售流程就需要提升了。隨著顧客越來越麻木，防備心理越來越重，標準化的銷售服務反而會讓顧客產(chǎn)生“導購就是想推銷東西給我”的距離感。所以，銷售服務的環(huán)節(jié)應該升下級，用最生活化的語言，最生活化的動作和顧客做朋友式的交流，只有這樣才能降解顧客內(nèi)心的防備感，走出“反忽悠陰影”。

    4、管理簡單化 PK 管理標準化

    許多木門終端門店的老板一直在千方百計推行標準化管理，品牌總部也在拼命協(xié)助老板們推行標準化管理，以為標準化管只要推行成功，就能輕松賺錢，這是一個思想的誤區(qū)。標準化管理最講究的就是流程、節(jié)點和考評指標。我們在推行時時常遇到這樣的阻力：冗余的流程似乎在店鋪運營中必要性需要思考；流程老是卡在人物節(jié)點(老板)那里而耽擱了時間節(jié)點；多數(shù)考評指標難以量化，好不好全憑感覺。并不是說標準化不好，而是要討論標準化的意義。我們做管理就是為了自己更輕松，而面對諸多崇尚自我的80、90店員，復雜的管理常常把人管跑，導致人才缺口只能老板娘自己頂上。把自己越管越累，何苦呢?所以，木門門店的管理也必須注重實效性，簡單的管理受歡迎，我們就需要簡化管理，在管理中把人、貨、場、錢和顧客管好就行。

    5、執(zhí)行自動化 PK 執(zhí)行標準化

    有許多的老師一直在講執(zhí)行要標準化、要軍事化，許多老板們也希望員工不折不扣執(zhí)行好命令。然而人不是動物，都有自己的思想、有自己的做事習慣。強行的按照軍事化、按照標準化去要求員工，常常會導致員工被動工作、主動性差的現(xiàn)象，甚至導致一些年紀小的員工不滿意而離職。所以，員工執(zhí)行力應該通過刺激加懲罰有機結(jié)合的方式，讓員工為了拿到更多的好處或得到榮譽主動去為目標努力，同時又從心底感知到做不好對自己會有壞處。這樣才能讓員工心甘情愿的去主動做好事情。

    6、學習常態(tài)化 PK 學習標準化

    標準化的學習一直是木門門店老板們糾結(jié)的問題。一是學習的意義，如果是為用標準化的課程去學習“標準化”，那么對業(yè)績的實際意義在哪里?其次是培訓的結(jié)果，不是每堂標準化的培訓課程都適合每個員工，員工學習的收獲是不同的，另外員工也是具有流動性的，員工走了怎么辦，難道只能等下一次培訓?所以光靠標準化的培訓課程是遠遠不夠的。此外，有的員工參加培訓后，學到東西了，自認為自己的檔次提升了，要跳槽了，造成的人才缺口你用什么方式讓新員工迅速補上?因此，員工的成長不能僅僅指望培訓，而應該把多半精力花在店鋪中。比如生意清淡的時段優(yōu)秀員工可以教新員工、誰做了高單也可以做分享，商品的熟悉度也可以讓店長制定計劃讓新員工快速掌握并考核等等。只有這樣，你的店鋪才不會因為員工的培養(yǎng)學習問題鬧人才荒。

    在門店管理的過程中，只要用心把握管理為經(jīng)營服務，管理為業(yè)績服務，管理為實效服務的原則，就能走出傳統(tǒng)的“為了管理而管理”怪圈，讓木門門店的管理為您帶來真金白銀的收益。

    優(yōu)質(zhì)的木門店面能夠極大的拉動銷售，其中“店”是基礎、“好店”是根本，木門企業(yè)就應當充分利用店面優(yōu)勢來促進業(yè)績增長。